De A3 placemat en de ervaringen binnen het netwerk STOOM

Tijdens de 2e bijeenkomst van STOOM op 8 februari werd ingegaan op de ervaringen met A3 jaarplannen.

Los van het format, dan wel de inhoud, lijken er min of meer bekende problemen de kop op te steken. In die zin, dat het implementeren al jarenlang een zwak punt is bij de bedrijfsvoerings- en strategieontwikkeling van de lagere overheid. A3 modellen, zo bleek uit de discussie, worden door velen binnen de overheden gezien als de zoveelste hype die overwaait. Terwijl het juist bedoeld is als een vorm van doorontwikkeling en een goed overzicht kan bieden van de speerpunten van een organisatie(onderdeel) als ook van de consequenties daarvan voor de organisatie- en resultaatgebieden.

Een van de grootste struikelblokken bij vooral de implementatie van dit soort modellen en instrumenten, is de ‘angst voor het resultaat’. Deze ‘angst’ is langzamerhand helaas een onderdeel van de cultuur geworden. Zij voert tot vage doelstellingen, slecht omschreven resultaten en daardoor vage plannen. Het gevolg daarvan laat zich raden: PDCA of IWMR staan wel gepland, maar komen niet uit de verf. Evalueren levert in dat geval weinig op, of is bedreigend voor de resultaatverantwoordelijke.

Als dit bij de implementatie van A3 plannen ook aan de orde is, en daar lijkt het wel op, dan is ook wel duidelijk waar de weerstand zit. Dat de ‘lemen laag’ er niet altijd zin in heeft, zoals gesteld tijdens onze bijeenkomst, is niets nieuws. Dat daarmee de organisatieontwikkeling minimaal tot stilstand wordt gebracht is het gevolg. In nogal wat organisaties leidt dat voor het A3 tot een soort ‘gedoogsituatie’.

Bij nogal wat gemeenten is veel aandacht besteed aan het vaststellen van missie en visie. Maar we moeten constateren dat deze telkenmale niet worden gerealiseerd. Dat realisatie niet plaatsvindt komt doordat de feitelijke oorzaken (o.a. de lemen laag) niet worden aangepakt. Het aanpassen van de methodieken en instrumenten kan hier weinig aan veranderen. Een grondige analyse van de oorzaken zou helder moeten maken waar de schoen nu echt wringt.

Op een punt zie ik wel weer mogelijkheden voor het A3. Na bestudering van de ‘Placemat A3 voorbeeldorganisatie’, zag ik in het stappenplan iets wat mogelijk een weeffout is. In het stappenplan (achterzijde placemat) leiden de stappen 1 tot en met 3 tot het te bereiken effect (stap 4) en vervolgens wordt dat in stap 5 weer gekoppeld aan de doelen. Het gaat mij daarbij om de volgorde van de verschillende stappen. In die volgorde van het stappenplan lijken de te bereiken effecten het min of meer toevallige gevolg van ondernomen activiteiten. Beter zou zijn om bij stap 2 al de effecten te benoemen welke moeten zorgen voor een beter resultaat op de speerpunten. Pas daarna zouden de overige organisatiegebieden ingevuld moeten worden. Hiermee wordt mogelijk voorkomen dat de doelen en activiteiten te sterk intern gericht zijn. Het geeft door de sterkere externe gerichtheid ook een kans om ‘lean’ vroeg in het traject aan te haken. Bovendien worden de inspanningen op een natuurlijke manier doeltreffender en mogelijk ook doelmatiger. Dit vereist wel een zekere tactische en strategische ontwikkeling.

Het pad waarlangs wordt gelopen is op deze wijze logischer en natuurlijker. Helaas kan het voor een aantal bestuurders en managers ook bedreigend zijn, want hun operationele invloed op het resultaat wordt hierdoor minder. Deze wijze van werken levert met een goede coaching meer kansen op voor participatie en draagvlak bij de werkvloer. Bovendien is er een behoorlijke kans dat de ondernemen activiteiten leiden tot het gewenste resultaat of tenminste daar dicht in de buurt komen.

Dat een en ander niet zomaar in de praktijk vorm gegeven kan worden is duidelijk. Echter, telkens de instrumenten aanpassen aan een niet werkende strategie en cultuur levert niet de gewenste resultaten op, maar zorgt wel voor onbegrip en frustratie en uiteindelijk zelf tot een soort modeloosheid.

Hans van Gorkom